萬物市集前傳：華潤萬家收縮業(yè)務主動“求變”！
核心提示：華潤萬家轉(zhuǎn)讓北京、山東大賣場業(yè)務，由當?shù)亓闶凵涛锩?、家家悅接手。華潤萬家前身是萬佳百貨，而萬科曾是萬佳百貨大股東，推出了萬物市集。
春秋戰(zhàn)國，是歷史上一個動蕩混沌的年代，亦是一個繁榮的年代。
零售行業(yè)似乎也處在類似的尷尬時期，市場競爭，群雄逐鹿，一切都在硝煙中前行。擺在彼此之間的，似乎只剩下兩條路，“自我革命”和“溫水煮青蛙慢慢死”。
歷史告訴我們，長江后浪推前浪，在創(chuàng)新求變的時代浪潮中，不變革就容易被革了命。大多數(shù)企業(yè)會選擇第一條，畢竟，一切都不如“活下去”來得重要。
華潤萬家（專題閱讀）（相關干貨），作為全國最大的連鎖零售商也在過“坎”。3月6日，山東一家區(qū)域龍頭家家悅一紙公告中披露，華潤萬家將其在山東經(jīng)營的七家門店委托其進行管理，托管期為十年。在更早之前有消息爆出，物美接手華潤萬家在北京的6家大賣場。
很容易將想象空間引向，華潤萬家在北方區(qū)域出現(xiàn)的水土不服和新零售沖擊下的業(yè)務收縮。但實際上，華潤萬家在京旗下的6家blt精品超市、3家Ole’精品超市卻并未轉(zhuǎn)讓。
押注小業(yè)態(tài)、弱化大賣場，轉(zhuǎn)型似乎是華潤萬家現(xiàn)在或未來的關鍵詞。華潤管理層曾多次在公開場合中提及，華潤萬家會在小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè)上有更多關注度。華潤集團董事長傅育寧稱其為“未來最具生命力的零售業(yè)態(tài)”。
未來已來，華潤萬家主動求變的背后，拉開的是一家老牌商超轉(zhuǎn)型的序幕。可能，也有不少人記得華潤萬家的過去。不，或許可以叫它“華潤萬佳”。
前身是萬佳百貨的華潤萬家就像是萬科前傳，而萬科2018年發(fā)布新物種——萬物市集，則是經(jīng)歷了多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型，又邁入多元化道路輪回的產(chǎn)物。
華潤萬家過坎
3月6日，區(qū)域零售商家家悅發(fā)布公告，公司將全面接管華潤萬家在山東各地共7家大賣場，托管期為10年。
在托管期內(nèi)，家家悅將按協(xié)議約定享有對華潤旗下山東華潤正在經(jīng)營七家門店的經(jīng)營權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)、人事聘用及任免權(quán)，包括門店的設備設施管理、供應鏈管理、商品管理、銷售管理、員工管理等與超市門店經(jīng)營事務相關事項。
公告中設計的7家大賣場分別為，濟南2家、青島3家、淄博1家、煙臺1家。
報道中引述華潤萬家山東地區(qū)行政人員稱，此次委托托管是由于華潤萬家在山東門店較少，受區(qū)域供應鏈、配送體系等限制，使得近年來始終成本過高、連年虧損，甚至扭虧無望。
無獨有偶，相似的狀況發(fā)生在華潤萬家的北京市場。在更早前，有媒體曝出，物美成為華潤萬家在北京5家大賣場的“接盤俠”。
毫無疑問，轉(zhuǎn)讓賣場和尋求托管，是華潤萬家業(yè)務收縮的直接體現(xiàn)。有市場人士分析稱，一方面源于南北方的市場差異，深耕華南、華東的華潤萬家在運營上存在劣勢；另一方面則來源于規(guī)模的掣肘，華潤萬家在北方區(qū)域的規(guī)模和體量使其不具有強大的競爭優(yōu)勢。相較之下，諸如家家悅、物美此類深耕多年的區(qū)域龍頭更具有優(yōu)勢。
觀點地產(chǎn)新媒體了解到，華潤萬家是中國最大的連鎖零售商，官網(wǎng)中顯示，2018年華潤萬家全國自營門店實現(xiàn)銷售1013億元，自營門店總數(shù)達到3192家。截至目前，旗下?lián)碛腥A潤萬家、蘇果、Olé、blt、V+、樂購express、V>nGO等多個著名品牌。?
事實上，在城市化的初級階段，大賣場有其存在的價值，華潤萬家為首的零售連鎖巨頭有過很長時期的高光階段。但隨著人們消費水平的提高和新事物的沖擊，傳統(tǒng)商超如何突圍成了一個難解的時代命題。
面對未來，各大巨頭有千姿百態(tài)的應對方式。高鑫零售和阿里進行新零售改造、蘇寧與房企開展深入合作......自新零售概念肆虐以來，阿里和騰訊作為新零售版圖中的兩大陣營，不斷拉攏線下傳統(tǒng)商超，搶占市場份額和支付入口。
阿里先后開發(fā)了盒馬鮮生，麾下有銀泰、居然之家、三江、聯(lián)華超市、百聯(lián)集團、新華都等，騰訊投資了步步高、家樂福、永輝超市等，餓了么和京東到家分別承擔兩大派系O2O業(yè)務的重要角色。
華潤萬家也沒有缺席。面對線上線下融合的大趨勢，2018年4月，華潤萬家與京東到家和美團外賣展開全面合作，華潤萬家旗下各品牌將陸續(xù)入駐兩家外賣平臺，共同打造線上線下一體化和數(shù)字化的服務能力。
主動求變的另一個方面，在于押注小業(yè)態(tài)、弱化大賣場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。事實上，早在2015年，華潤萬家就已經(jīng)將小業(yè)態(tài)作為重點發(fā)展的主力業(yè)態(tài)。根據(jù)彼時規(guī)劃，華潤萬家的約2400家小業(yè)態(tài)門店中，1200家標超將全部按照樂購express定位和標準升級改造，到2020年計劃小業(yè)態(tài)門店將在全國擴張到6300家。
2016年，華潤集團董事長傅育寧也曾表示，華潤萬家當年計劃關閉68家門店，并非停止發(fā)展，而是將目光轉(zhuǎn)向了便利店和社區(qū)商業(yè)。未來最具生命力的零售業(yè)態(tài)是小業(yè)態(tài)和社區(qū)商業(yè)，升級并拓展“VanGO便利店”，是華潤萬家未來布局的重要一步。
此次華潤萬家轉(zhuǎn)讓北京大賣場，也并未拋棄在京的6家blt精品超市和3家Ole’精品超市。這意味著，華潤萬家在北京的經(jīng)營重心，將著重放在定位精品的blt門店業(yè)態(tài)上。
萬物市集前傳
回溯華潤萬家的進階史，有一段不能被遺忘的往事。
早期的華潤萬家，還叫做華潤超市。2002年2月，華潤集團全面收購萬佳百貨；同年7月，“華潤萬佳超級市場有限公司”成立，這也是華潤萬家的前身。
值得關注的是，萬科曾是萬佳百貨的大股東，最高持股比例達72%。于2001年8月，萬科將其全部所持的72%股份轉(zhuǎn)讓給華潤。
如夢一場，最早的萬科，做的也是多元化。
對于萬科，最讓人津津樂道的，除了著名的寶萬之爭，就是它的多元化徘徊。雖說掌權(quán)人的意志決定方向，但能否成功，往往更取決于時勢。
彼時，創(chuàng)始人王石認為，雖然中國不斷涌現(xiàn)其他的機會，但萬科必須專注房地產(chǎn)。并稱只要他健在，萬科就搞不成多元化，用他的話說，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾?！?/span>
當王石給定下萬科“聚焦房地產(chǎn)”的基調(diào)，就意味著一些非核心的多元化業(yè)務會被剝離，轉(zhuǎn)讓萬佳的股權(quán)在意料之中。
不過，走“專業(yè)化”道路，也有王石自己的道理。這樣的戰(zhàn)略指引，也為萬科贏得了多年的口碑和龍頭寶座的位置，被視為踐行專業(yè)化戰(zhàn)略的代表企業(yè)。
當住宅業(yè)務遭遇瓶頸，不斷有房企涉獵多元化，萬科是“趕趟兒”的一個，商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、長租、養(yǎng)老......郁亮把萬科定義為一個擁有多個業(yè)務組合的多元化企業(yè)。
“10年之后，萬科還是地產(chǎn)公司嗎？好像不應該是。”
有市場分析認為，萬科在由專業(yè)化極端走向另一個極端，并稱其為“過度多元化”。在“城市配套服務商”發(fā)展戰(zhàn)略指引下紛繁復雜的業(yè)務布局，并不是萬科良性發(fā)展的最優(yōu)解。
2016年，萬科不敵恒大，首次失去銷冠的位置，失去的也再沒拿回來過；萬村計劃遭遇瓶頸；新業(yè)務營收與成本失衡，僅貢獻5%的營收......有作家因為房子漏水還給郁亮寫了一封信。
郁亮也給市場回了一封信，信中充斥著“矛盾感”，提出“收斂聚焦”，并稱“找不到和房地產(chǎn)賺錢前景相當?shù)男袠I(yè)?！?/span>
信中強調(diào)，“行業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非易事，若干年前，包括萬科在內(nèi)，很多同行都嘗試轉(zhuǎn)型，但是行業(yè)轉(zhuǎn)型是非常不容易的?！?/span>
“否定中包含著肯定，不是全面徹底的否定......”辯證法之一的否定之否定規(guī)律，揭示了矛盾運動過程中的自我否定、并向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化。
萬科的多元化未來是怎樣的？誰也不知道。但有意思的是，在剛剛過去的2018年，廣州萬科商業(yè)首個自營新零售品牌——萬物市集開業(yè)了。
觀點地產(chǎn)新媒體了解到，萬物市集同樣專注于做市區(qū)粘性，匯集了“大食匯+教育中心+生鮮市場+易貨中心+生活服務+定制中心+公共客廳”7大空間功能。
從萬科賣“萬佳”到“萬物市集”的創(chuàng)立，更像是萬科多元化逝去與輪回。
重新拾起零售，能否將這個多元化角色塑造成型，還得交給時間來檢驗。不過，還是有質(zhì)疑的聲音：“萬物市集什么都有，但似乎什么也沒有?！?/span>
